Coaching - Kunterbunte Erwartungen an einen Business-Coach

(aus Wirtschaft und Weiterbildung 11/12-09)



Telefonumfrage. Deutschlands Unternehmen haben ganz unterschiedliche
Anforderungen an das Coaching ihrer Führungskräfte.

Eine aktuelle Befragung des Coaching-Experten Böning-Consult aus Frankfurt am Main hat ergeben,dass sich die Erwartungen der Personalentwickler an das Business-Coaching realitätsnahe in vier„Kategorien“ aufteilen lassen.

Welche Anforderungen stellt das Business an das Coaching von Führungskräften? Wie sieht dasLastenheft von coachenden Unternehmen aus? Diese Fragen stellte die BÖNING-CONSULTGmbH, Frankfurt am Main, an die Teilnehmer der 2. Ekeberger Coaching-Tage 2009 und anseine Kunden.

Es wurden Personalverantwortliche und Personalentwickler aus ganz unterschiedlichen Unternehmentelefonisch interviewt. DAX-Firmen waren ebenso darunter wie Mittelständler. Produktionsunternehmenaus der Industrie kamen ebenso zu Wort wie Energieversorger, Finanzdienstleister und IT-Anbieter. Herausgekommen ist zwar keine repräsentative Studie, wohl aber eine Liste von „Denkmustern",die zeigen, was Deutschlands Unternehmen zum heutigen Zeitpunkt vom Coaching erwarten.

Die Antworten auf die bewusst allgemein gehaltene Frage „Welche fünf Anforderungen richten
Sie an Coaching?" gehen in folgende vier Richtungen:

  • Erwartungen an die Wirkung des Coachings im Unternehmen. Problemlösungen sollten im Verlauf des Coachings erarbeitet und am besten auch umgesetzt werden. Verbesserungen sollten sichtbar, möglichst auch überprüfbar sein. Coaching sollte einen Beitrag zur Unternehmensentwicklung leisten. Coaching sollte nicht nur dem Coachee als Person, sondern auch dem Unternehmen als Ganzem etwas nutzen.
  • Erwartungen an die Wirkung des Coachings auf die Führungskraft, die Coaching in Anspruch nimmt.
    Mit Coaching werden Verhaltensänderungen, Kompetenz- und Horizonterweiterung anvisiert. Mindestens soll der Klient sich in seinem Umfeld unfallfrei und professionell orientieren können. Weiter gehen die Forderungen nach Enabling und Commitment der betreuten Führungskräfte.
  • Erwartungen an den Coaching-Prozess.
    Die Erwartungen der Personaler richten sich weniger auf bestimmte Methoden, sondern eher auf das Zusammenwirken von Coach, Klient und Auftraggeber. Offenbar aus der einen oder anderen Erfahrung heraus!
  • Anforderungen an den Coach.
    Besonders hervorzuheben ist, dass zertifizierte Ausbildung, Kompetenz im beruflichen Kontext des Klienten und zeitliche Flexibilität gefragt sind.

Diese vier „Dimensionen" eines Anforderungsprofils beschreiben ein Idealbild: Der professionelleBusiness-Coach und sein Coachee arbeiten in einem optimalen Prozess zusammen und erreichenErfolge auf der persönlichen Ebene wie auch auf der Unternehmensebene. Dass von einem einzelnen Gesprächspartner alle vier Dimensionen im ganzheitlichen Sinne angesprochen wurden, war eher dieAusnahme. In den meisten Fällen haben die Personaler entweder ausschließlich die Wirkungsseite imVisier (Ergebniserwartungen) oder ausschließlich die Input-Seite (Anforderungen an Coach und Prozess).Doch alle vier Dimensionen werden ähnlich stark betont. Die Anforderungen an den Coach werden etwasstärker gewichtet, die Anforderungen an den Prozess etwas schwächer. Bei dieser Aufzählung vonAnforderungen handelt es sich nicht um ein allgemeingültiges und akzeptiertes Lastenheft für Coaching indeutschen Unternehmen. Es ist ein zusammenfassender Maximalkatalog entstanden, aus dem jedesUnternehmen sein eigenes Profil ableiten kann.


Acht unterschiedliche Ideen von Coaching
Bei der Befragung ergab sich zur Überraschung aller Beteiligten aber auch, dass - überspitzt formuliert -
fast jeder Personaler etwas anderes unter „Business-Coaching" versteht. Prototypisch begegneten den
Interviewern in ihren Gesprächen mit Personalern gleich acht unterschiedliche Verständnislagen zum
Thema Coaching, die offenbar alle in den Köpfen und Unternehmen (ko-)existieren.

  1. Das Plug&Play-Modell
    Das Unternehmen ist eine komplexe Schaltung intelligenter Prozessoren. Die Führungskräfteoperieren an den wichtigsten Knoten dieses Netzwerks. Ein Coach wird bedarfsweise alsKo-Prozessor und per USB-Anschluss an die Führungskraft angeschlossen und verhilft ihr,ihre eigenen persönlichen Parameter für das Funktionieren im Unternehmensapparat optimaleinzustellen. Die Anforderungen an Coaching richten sich dann ausschließlich auf das Ergebnisim Ganzen: What you see is what you get.

  2. Das Erzieher-Modell
    Das Unternehmen verkörpert eine bestimmte Kultur mit Werten, Normen und Spielregeln.Die Führungskräfte sind die Entwickler, Repräsentanten und Erhalter dieser Kultur. DerCoach ist hierbei der Privatlehrer der Führungskraft, weiht sie ein in die Tugenden des Führens,führt sie auf den rechten Pfad. Er soll darstellen, was Aristoteles für Alexander den Großen waroder Seneca für den römischen Kaiser Nero. Wer die Welt so edel sieht, stellt Anforderungenan alle Aspekte des Coaching, von der Person des Coachs bis hin zu den letzten Auswirkungenjenseits von Raum und Zeit.

  3. Das Agenten-Modell
    Dies ist die Gegenwelt zum Erzieher-Modell. Hier sind die Führungskräfte die Agenten desUnternehmens, die Personalentwicklung ist Agentin der Führungskräfte. Der Coach ist wiederumder Agent des Vorsitzenden oder der Personalabteilung und soll in der Lage sein, „im Gesprächmit dem Coachee psychologische Hintergründe in Bezug auf das vom Auftraggeber erwarteteVerhalten des Klienten zu erörtern und entsprechende Ziele zu erreichen".So beauftragt, mag der Coach sich wahlweise als Detektiv im Dienste höherer Erkenntnisse oderals Spion im Dienste höherer Interessen wähnen. Das Unternehmen ist eine - mehr oder wenigerverschworene - Gemeinschaft, die die Welt mit ihren Produkten und Leistungen, vielleicht auchmit ihren Visionen und Idealen beglücken möchte. Ein hochrangiges Ziel ist in dieser Organisationdie Bindung der Führungskräfte an das Unternehmen. Dem ist dann auch Coaching verpflichtet.Und so richten sich die Forderungen an Coaching vor allem an die Person des Coachs.

  4. Das Drugstore-Modell
    Unternehmen sind nach dieser Vorstellung „emotionale Versorgungsgesellschaften". Sie versorgenihre Kunden. Entsprechend müssen ihre Führungskräfte versorgt werden, denn sie sind komplizierteApparate, die nicht von selbst funktionieren, sondern um deren Wohlergehen man sich kümmern muss.Sie sind vielfältigen Anforderungen ausgesetzt und deshalb anfällig. Coaching wird ihnen - prophy-laktisch oder auch bei akuter Indisposition - verabreicht zur Beschleunigung und Erleichterung desArbeitsalltags wie zur Steigerung der Performance. Zu Risiken und Nebenwirkungen fragen Sie Ihre Personalentwicklung. Die Wirkung steht im Mittelpunkt der Erwartungen, nicht die Zusammen-setzung des Medikaments.

  5. Das Drama-Modell
    Im Unternehmenstheater spielen Führungskräfte die tragenden Rollen. Die Irrungen und Wirrungen,Wendungen und Endungen der Unternehmensgeschichte werden von ihnen ausgelöst oder auchertragen, je nachdem, ob man eher an die schöpferische Gestaltungskraft des Menschen glaubtoder an die Schicksalhaftigkeit allen Geschehens. Der Coach füllt hier wie dort eine ganz essen-zielle Nebenrolle aus, in der er der Führungskraft eben dieses Geschehen spiegelt und auch denHauptfiguren Wichtiges zuruft („Sire, geben Sie Gedankenfreiheit!").

  6. Das Spielfeldrand-Modell
    Unternehmen sind Sportmannschaften. Führungskräfte sind Spielmacher. Hier agiert der Coachaus der Coaching-Zone heraus, während das Spiel läuft und in der Kabine, wenn das Spiel unter-brochen ist. Coaching ist Sparring auf Augenhöhe. Der Coach ist vom Fach, könnte selbst zeit-und themenweise mitspielen. Hier wird gefordert und angewiesen, damit das Spiel gewonnen wird.

  7. Das Navi-Flatrate-Modell
    In modernen komplexen Zeiten braucht die Führungskraft in jeder Situation - und am besten onlineverfügbar - beste Orientierung und Unterstützung. Der Coach ist das Navigationsgerät, das manin jeder Führungssituation vom Handheld aus aktivieren kann. Und der Coach deutet dann dieKoordinaten, sagt an, ob man dem Straßenverlauf lange folgen oder schon nach 100 Meternlinks abbiegen soll und dass der Ausstieg links ist.

  8. Das Hydraulik-Modell
    Zeitliche Flexibilität des Coaches ist wichtig. Am besten auch örtliche. Jederzeit abrufbar, umden Helden des ökonomischen Universums im vertraulichen Gespräch den Überdruck abzulassen.Zu wenig oder zu viel mentaler Druck, das ist hier die Frage. Der Coach hat hier die Aufgabe, fürdie richtige Druckdosierung zu sorgen, damit der Held auf die Bühne springen kann, wo tausendAugenpaare darauf warten, ob die Übung auch wirklich gelingt.

Fazit:
Das Verständnis von Coaching ist in deutschen Unternehmen nach wie vor höchst unterschiedlich.Es bedarf unbedingt des Dialogs zwischen potenziellen Anbietern und potenziellen Nachfragernüber die Rolle der Beteiligten im Spiel. Das beinhaltet einen Abstimmungsprozess, der über Inhalt,Methode und Preis des Coaching hinausgeht.

Vier Kategorien von wichtigen Anforderungen an das Business-Coaching
Die Erwartungen von Personalentwicklern lassen sich in vier Kategorien und 22 Einzelpunkte aufteilen.

Welche Wirkung im Unternehmen erwartet
wird ...

Welche Wirkung in Bezug auf den Coachee erwartet wird ...

Erwartungen an den Coaching-Prozess

Erwartungen an den Coach

Transfer. Im Gegensatz zu früher soll jeder mitbe-kommen, dass gecoacht wird und dass das Unternehmen als Ganzes davon profitiert. Coaching sollte Transfer-phasen haben. Transfer-erfolge sollten „sichtbar" sein.

Verhalten. Coaching sollte zu deutlichen Verhaltensänderungen oder zu Erweiterungen des Verhaltens- repertoires beim Coachee führen.

Themen. Es wird erwartet, dass im Coaching nur The- men mit Business- Bezug bearbeitet werden.

Ausbildung. Es wird der Nachweis einer soliden (zertifizierten) Ausbildung durch einen renommier- ten Verband erwartet.

Problemlösungen. Der Coach soll den Coachee dabei unterstützen, für das Unternehmen Problem-lösungen zu erarbeiten - zum Beispiel indem er darauf achtet, dass immer mehrere Alternativen durchdacht werden.

Kompetenzen. Es sollte eine Weiterentwicklung von Kompetenzen geben, die am Arbeits- platz gebraucht werden.

Passung. Die Pass- genauigkeit zwischen Coach und Coachee muss stimmen.

Vermutung: Bei guter „Chemie" nimmt der Coachee leichter kritische Anmerkungen an.

Arbeitsstil. Von Coaches wird eine professionelle, zielgerichtete Arbeitsweise erwartet. Er sollte einen Coaching-Prozess gestalten können.

Sichtbarkeit. Verbesserungen und Ergebnisse, die auf das Coaching zurückgehen, sind in ihrer Wirkung sichtbar zu machen. Dazu können Instrumente wie das 360-Grad-Feedback dienen.

Führungsrolle. Führungskräfte können nicht die Freunde ihrer Mitarbeiter sein. Coaching sollte bei der Rollenklärung helfen und die Bedeutung von Macht und Hierarchie herausarbeiten.

Kooperation. Es wird eine reibungslose, gute Zusammen- arbeit zwischen Coach und der PE-Abteilung erwartet.

Arbeitszeit. Vom Coach wird eine hohe zeitliche Flexibilität erwartet. Je höher die Management-ebene, desto kurzfristiger müssen sich Coaching-Termine realisieren lassen.

Ziele. Coaching muss die Voraussetzungen schaffen, dass die Ziele der Coachees erreicht werden und im Endergebnis etwas herauskommt.

Feedback. Coaches sollten sich verge- wissern, dass der Coachee eine realis-tische Selbsteinschätzung hat in Bezug auf seine persönliche Wirkung auf sein Umfeld. Überprüfung zum Beispiel durch Schattentage.

Transparenz. Der Coaching-Prozess sollte für Coacheee und die PE-Abteilung transparent sein.

Praxiskenntnis. Der Coach sollte Berufserfahrung auf dem entsprechenden Management-Level des Coachees haben.

Es gilt, den beruflichen Kontext aber auch die Zwänge und Heraus-forderungen nachvollziehen zu können.

Entwicklung. Coaching sollte einen Beitrag zur Unternehmensentwicklung leisten indem zum Beispiel gezielt Inhaber von Schlüsselpositionen gecoacht werden, die dann auch Arbeitsabläufe verändern.

Tools. Ein Coach sollte dem Coachee Tools und Methoden in die Hand geben, mit denen er insbesondere Reflexionsprozesse gestaltet. Der Coachee sollte auch lernen, die Erfolgsprinzipien anderer (Fallstudien), auf seine Situation zu übertragen.

Coaching-Methode. Die Methoden, die der Coach nutzt, dürfen nicht im Vordergrund stehen. Der Coach sollte keine Lieblingsmethode „überstrapazieren", sondern mehrere Methoden integrieren können.

Investition. Das Preis-Leistungs-Verhältnis muss stimmen. Die Unter-nehmen sind an Ergebnissen interessiert - nicht nur an persönlicher Zufriedenheit des Coachees.

 

Bindung. Coaching soll Zugehörigkeitsgefühl und Dankbarkeit des Coachee gegenüber seinem Arbeitgeber,
der ihm Coaching ermöglicht, erhöhen.

 

Austausch. Vom Coach wird Kommunikations-fähigkeit im Dreieck Coach - Coachee - Auftraggeber erwartet - zumal immer mehr PE'ler selbst ausgebildete Coaches sind.


Quelle: Uwe Böning, Brigitte Fritschle, Stefan Oefner-Py
www.boening-consult.com und www.european-coaching-company.com